2015年半年已經(jīng)過去，這半年我們大家一起成長的過程，讓我深深感受到一些艱辛，一些痛苦，一些變化，這些感受讓你我更加緊密地在一起，也讓我們加深對自己和對變化的認識?，F(xiàn)在無論是海外中心的拆分，山東片聯(lián)的一體化重組，還是福達計劃的深化，新業(yè)務(wù)平臺的組建與合作，每一個變化，都帶來陣痛與挑戰(zhàn)。可喜的是，接受變化與適應(yīng)變化，在公司內(nèi)部已經(jīng)成為常態(tài)，也許一些改變還需要時間去深化，最讓我開心的是，大家已經(jīng)不再拒絕變化和懼怕變化，即便是內(nèi)心會有沖突，但是行動上提速已經(jīng)成為文化取向的共識。我們所做的這些努力，市場給予了美好的回饋，這些回饋再一次讓我們理解：市場樂見做出改變的公司，而我們讓自己成為改變者。

也正是在2015年過半的時刻，我打算和大家談?wù)勎易罱吹胶拖氲降囊恍┦虑?，也對半年的工作做一個梳理，明確接著下來我們要走的路。

始終對變化保持敏銳性

6月24日《中國企業(yè)家》雜志對永好董事長做了一次普魯斯特問卷調(diào)查，第十個問題是“如果您能選擇的話，希望讓什么重現(xiàn)？”永好董事長的答案是“我希望再年輕20歲、30歲、40歲、50歲，成為90后甚至是00后，當(dāng)一個新的創(chuàng)業(yè)者，在新的格局下，成為‘大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新’的積極參與者，或許再過十年二十年我會有新的格局出現(xiàn)。”看到這個答案，你眼前一定是看到一個這樣的人，敏銳地感知這個時代的變化以及永遠走在時代前端的人，一個“永遠年輕”的人，這也是他被譽為“長青樹”的根本原因之所在。

把永好董事長的“答卷”分享給大家，是想讓大家理解到對變化保持敏感性是極其重要的一件事。很多時候，觀察那些成功者以及成功的企業(yè)，都會發(fā)現(xiàn)這個共性的特征。誰能夠適應(yīng)市場的變化，誰就能基業(yè)長青。

5月底我到美國參加女兒的畢業(yè)典禮，和女兒、媽媽一起去看了迪士尼的音樂劇“獅子王”，完全被打動和震撼。人偶一體的設(shè)計理念獨具一格，在劇中的各個角色都有自己的性格化偶像。老獅子王穆法、小獅子辛巴、大管家沙祖、疣豬朋朋、狐鼬丁滿以及土狼等都是演員穿著偶裝，操縱著木偶邊舞邊唱。人和偶完全融為一體，感覺上人是偶的魂而偶是人的形，合起來就成了活生生的角色。觀看的過程中，一直為迪士尼駕馭創(chuàng)新的能力所折服。

回放一下迪士尼的發(fā)展歷程，與變化共舞的能力帶領(lǐng)這家企業(yè)度過近百年的歷史。1920年迪士尼開始投身創(chuàng)業(yè)的浪潮，1928年推出世界最早的有聲動畫片，誕生了米老鼠這個主角，掀起了熱潮。隨后迪士尼推出了世界上第一部動畫長片，白雪公主與七個小矮人出世，直到近一百年后的1990年代，推出世界上第一部數(shù)字技術(shù)的動畫片《玩具總動員》。而在2015年迪士尼推出的真人版《灰姑娘》一樣令人矚目。迪士尼就是這樣，始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗，最強的創(chuàng)新展示，對文化行業(yè)最獨特的商業(yè)模式打造；融合技術(shù)、顧客需求與文化價值的能力，讓迪士尼始終走在行業(yè)的前端。

公司如果要持續(xù)經(jīng)營，就需要對變化保有敏銳性，不要認為變化是一個階段的需求，是某個特定時期的選擇。有人曾經(jīng)問我，“企業(yè)轉(zhuǎn)型在什么時間去做比較合適？”我回答說，“企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)性的話題，需要在任何時間去做。”是的，變化是個永恒的話題，沒有人可以回避。我們已經(jīng)持續(xù)轉(zhuǎn)型整整兩年的時間，現(xiàn)在初步看到了轉(zhuǎn)型帶來的效果，到了這個時候已經(jīng)有一些同事反饋給我建議，是否應(yīng)該調(diào)整一下策略，不要讓大家總是在變革中，轉(zhuǎn)型中，這樣長期下去，大家會受不了。也有一些同事對于正在展開的更深入的變化，覺得動作太大了，寫郵件給我，建議應(yīng)該緩一緩。我傾聽大家的建議，也觀察每個區(qū)域和部門的行動，覺得有必要與大家明確這個話題的結(jié)論，那就是，必須持續(xù)變化與轉(zhuǎn)變，因為，停滯就意味著已經(jīng)落后。永好董事長如此，迪士尼如此，我們更沒有理由不如此。

最近一段時間，有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)思維的爭論喋喋不休，有人認為必須要有互聯(lián)網(wǎng)思維，有人認為根本不存在互聯(lián)網(wǎng)思維，每一種觀點的持有者都有充足的理由來闡述各自觀點的正確性。因為這些爭論，也會有同事和學(xué)生來問我的觀點，被問多了，我也不得不對此做些思考。

落地實現(xiàn)才是王道

是否存在互聯(lián)網(wǎng)思維真的那么重要嗎？兩年前我要求公司開放平臺，做“新希望六和+”，兩年后全社會都在談開放平臺“互聯(lián)網(wǎng)+”，我們開放了自己的平臺，展開了與統(tǒng)一方便面、永輝生鮮超市、京東商城、和創(chuàng)科技、佰鎰通等等的合作，讓我們有機會轉(zhuǎn)型到養(yǎng)殖數(shù)據(jù)端、食品消費端。而這兩年中，你可以看到幾乎所有的企業(yè)都在開放平臺，相互疊加，形成了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的全新格局。所以核心不在于提出的概念，而在落地實現(xiàn)的效果。與其去糾結(jié)概念，不如切實地執(zhí)行自己的戰(zhàn)略選擇，集合一切可以集合的資源，回歸到市場與顧客的核心價值當(dāng)中。

Bill Gross在TED的演講中講過兩段話，讓我印象深刻。一段是他轉(zhuǎn)述拳擊手泰森的話“每個人對一件事情都有計劃，直到他們臉上挨了一拳。”另一段是“一個團隊的執(zhí)行力，很大程度體現(xiàn)在：它適應(yīng)客戶打在他臉上拳頭的能力，客戶是真正的現(xiàn)實主義。”在研究和實踐中，他發(fā)現(xiàn)，團隊執(zhí)行力對于一個成功公司的重要性而言，其關(guān)鍵性占了32%，僅次于“時機”，排在第二位，遠高于“商業(yè)模式”和“融資”這兩個關(guān)鍵因素。

這里面想表達的含義非常清楚，商業(yè)模式，以及對概念和策略的把握的確很關(guān)鍵，但是更關(guān)鍵的是團隊執(zhí)行力，落地實現(xiàn)才是關(guān)鍵，而不是概念本身。

兩年后的今天，我很少在內(nèi)部再提“新希望六和+”的概念，我更關(guān)注和在意這個模式落地執(zhí)行的情況，策略實現(xiàn)的情況。你可以很驕傲地說“+”這個概念我們早在兩年前就提出來了，但是兩年過去了，真正需要評價的是結(jié)果——實現(xiàn)的結(jié)果，而不是概念的超前性，或者概念本身的含義。

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，我們確定了很多策略，各個區(qū)域與事業(yè)單元還有一些自己細化的策略。這些都是很好的選擇和概念，重要的是如何把這些策略一一地落地實現(xiàn)，而不是停留在策略創(chuàng)新或者概念創(chuàng)新中。

禽肉事業(yè)部在最近一年的變化，讓我看到執(zhí)行落地的效果。李兵親自督促，蔣凱帶著團隊一點點去抓落實，把事業(yè)部與生產(chǎn)工廠，事業(yè)部與分銷渠道，事業(yè)部與合作伙伴，事業(yè)部與每一個成員結(jié)成一個有價值的網(wǎng)絡(luò)，持續(xù)的執(zhí)行與落地，讓2015年上半年業(yè)績有了大幅提升的成效?？吹角萑馐聵I(yè)部的變化，同樣說明，一個好的策略，好的想法，只有加上超棒的執(zhí)行力，才可能獲得效果。

福達計劃的推進，讓我看到另一個值得驕傲的執(zhí)行團隊。在曹博士的帶領(lǐng)下，組合和創(chuàng)團隊、片聯(lián)與區(qū)域、經(jīng)營管理部、飼料管理部、財務(wù)與人力資源、信息中心，在大家持續(xù)關(guān)注和幫助下，以更快的速度覆蓋和推進，讓公司擁有了更加全面養(yǎng)殖數(shù)據(jù)及動態(tài)把握的能力。

圍繞公司中期三年戰(zhàn)略規(guī)劃的核心山東片聯(lián)展開了結(jié)構(gòu)重組，鄧成帶領(lǐng)著山東片聯(lián)的同事們，克服一切困難，堅定地推行下去，才讓我們看到聚焦山東市場基地建設(shè)的可行未來。2015年我們設(shè)立了一個新的一級部門SHE，把食品安全、環(huán)保和健康管理提升到總部高度，維才與龍海帶領(lǐng)著新組建部門的同事們，以更高的標(biāo)準(zhǔn)來推進和展開工作。成都片聯(lián)的穩(wěn)健發(fā)展一直讓我欣喜，華北片聯(lián)2015年上半年取得了超乎預(yù)期的靚麗業(yè)績，上半年量利同增，每一個核算單元都在成本、產(chǎn)業(yè)價值和有效經(jīng)營上花功夫，打了一場真正的翻身仗。

看到上述經(jīng)營單元所取得的成效，如果分析其背后的原因，都是因為更加注重落地實現(xiàn)，更加貼近市場和顧客，更加關(guān)注行動的成效。相反，還是有一些同事沒有把落地行動作為根本選擇，結(jié)果是跟不上公司變化的步伐，無法取得有效的進步，我期待他們做出調(diào)整。

開放合作是對每個成員的要求
 

我剛從德國的PHW集團和法國的Cooperl集團回來，兩家公司都是本國最大的肉食品產(chǎn)業(yè)一體化的公司，我們有機會與其合作來開發(fā)中國市場。PHW集團已經(jīng)超過80年的歷史，在80多年的發(fā)展歷程中，PHW集團一直本著開放合作的心態(tài)去發(fā)展自己，給我印象特別深的是，當(dāng)我走進公司辦公樓的走廊去CEO辦公室時，在走廊的墻上懸掛的都是與合作方交流的照片，我竟然看到幾個月前CEO來我們北京辦公室的合影照片。這雖然是一個小小的細節(jié)，卻可折射出他們具有的開放合作的心態(tài)與習(xí)慣。

與法國Cooperl集團交流，另外一個細節(jié)給我印象深刻。我們抵達的時候，剛好是Cooperl集團年度最重要的活動，所以董事長和CEO一再道歉不能夠全程陪同，我們在最后一天進行了一個會議交流，交流時我才知道他們最重要的活動是合作社的年度千人大會，其中核心合作社成員200人內(nèi)部交流會。在年度千人2天的大會中，運營班子要能夠充分與200名核心成員深入交流，傾聽他們的意見和建議，把公司的戰(zhàn)略以及近期的規(guī)劃達成共識。董事長很驕傲地告訴我們說，公司的合作社已經(jīng)有50年的歷史，50年來都是這樣的交流與信任。在法國的幾天，每天都安排滿滿的去看各種工廠，最后一個環(huán)節(jié)是參訪Cooperl集團的專賣店，店內(nèi)的肉食品琳瑯滿目，在店內(nèi)工作的店員笑容可掬，他們每個人都承擔(dān)著多個角色，從與顧客溝通，到后臺開發(fā)產(chǎn)品，管理倉庫以及擺設(shè)柜臺，看著他們前后臺流暢度，知道每一個成員都是在協(xié)同高效地工作。

兩家企業(yè)的參訪和合作交流，也在說明這一點：開放合作是每一個成員都需要做到的事情，從董事長，到一線前臺員工，只有每一個成員真正合作開放，才會讓組織變成可開放合作的平臺，否則組織變革是一句空話。

我們成立創(chuàng)新事業(yè)平臺有半年的時間了，在這半年的時間里，照江帶領(lǐng)著幾位年輕員工組成的工作團隊，再加上與和創(chuàng)科技、佰鎰通等互聯(lián)網(wǎng)公司的開放合作，很快我們具有向“云養(yǎng)殖”，以及食品供應(yīng)數(shù)據(jù)化發(fā)展的平臺與能力。莊悅的“刀客聯(lián)盟”讓我耳目一新，借助于專業(yè)技能的合作互動，讓“滋生活”有了新的想象空間。崇星與閆博士，用最快的速度，把養(yǎng)豬專業(yè)能力在公司內(nèi)部培育起來，并組合外部的資源，讓豬產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化能力得以提升。興垚與希望金融的同事們，設(shè)計好系統(tǒng)上線，3月18日正式上線，6月18日突破1億元融資額，為幾百戶養(yǎng)殖戶或小微企業(yè)提供了融資服務(wù)，資金完全從互聯(lián)網(wǎng)平臺募集。這些成效有賴于開放與合作，有賴于每個成員理解開放與合作的價值并滲透到自己的行動中。

從公司內(nèi)部來看，每個成員的合作開放意識與行動更是同等重要。農(nóng)牧行業(yè)發(fā)展的今天，需要以更有競爭力的成本，更可靠的品質(zhì)以及更加便捷的方式為顧客創(chuàng)造價值，而農(nóng)牧行業(yè)本身的特點，決定了需要在產(chǎn)業(yè)鏈的效率上獲取競爭力，而我們本身就是一個選擇產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式的公司，只有內(nèi)部開放合作，整體效率才有可能獲得改善。

有些時候，也許對外開放合作相對容易一些，因為外部的差異和相對界限，會讓大家覺得比較好接受。對于內(nèi)部而言，一方面因為管理習(xí)慣導(dǎo)致的界限隔閡，一方面因為心理契約的障礙，對內(nèi)開放合作反而顯得沒有那樣容易。幾年前在華為參與華為內(nèi)部培訓(xùn)，讓我記憶深刻的是，任正非要求華為高層管理者學(xué)會“灰度管理”，我和華為的管理干部們進行充分的討論。任正非說：“一個領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。”我想其核心，就是要管理者能夠協(xié)同工作，開放包容差異以達成合作的效率。