導(dǎo)語(yǔ)：

　　被管理者的角色變了，他們更在意參與決策，對(duì)稱的信息交流，以及互動(dòng)的人際關(guān)系。因此對(duì)于今天的組織來(lái)說(shuō)，平臺(tái)屬性就顯得極為重要。

　　文／陳春花 （微信公眾號(hào)：春暖花開(kāi)）

　　在組織管理中，管理者的角色一直是明確的。明茨伯格非常清晰地確定，管理不是這些角色中的任意一個(gè)，而是所有角色。管理是控制、行動(dòng)、處理、思考、領(lǐng)導(dǎo)、決策以及更多。管理不是這些角色的簡(jiǎn)單相加，而是它們?nèi)诤隙?。我們就沿著明茨伯格?duì)于管理詮釋的視角來(lái)思考，也許管理者的角色沒(méi)有變化，依然如明茨伯格所界定的那樣，但是被管理者的角色變了，他們更在意參與決策，對(duì)稱的信息交流，以及互動(dòng)的人際關(guān)系。

　　因此對(duì)于今天的組織來(lái)說(shuō)，平臺(tái)屬性就顯得極為重要了。組織的平臺(tái)屬性，表現(xiàn)為信息共享與責(zé)任固化。

　　信息共享

　　我自己就是一位首席執(zhí)行官，讓我感受最深的是，我的同事們更希望直接與我溝通，而不是通過(guò)正式的組織渠道來(lái)獲取信息，當(dāng)我與 年輕人在一起的時(shí)候，他們會(huì)強(qiáng)烈地表達(dá)，希望直接見(jiàn)到我的愿望， 因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，這樣直接的面對(duì)面的溝通，會(huì)更能夠讓他展示自己的才能，也更能夠明確公司戰(zhàn)略和方向。但是，我遇到的困難是，公 司擁有6萬(wàn)多名員工，如何讓大家能夠保持溝通，成為一個(gè)重要的話題。

　　按照原有的組織管理習(xí)慣，一定是按照層級(jí)以及組織信息傳播的方式進(jìn)行溝通，而今天成員要求打破組織的壁壘，要求彼此之間有機(jī)會(huì)“保持接觸”，要求能否直接對(duì)話，很多公司設(shè)計(jì)開(kāi)放式辦公場(chǎng)所，有的公司還會(huì)開(kāi)放所有會(huì)議，只要成員需要，就可以參加會(huì)議，這樣的安排，讓大家充滿激情。因?yàn)樾畔?duì)稱本身，也是激勵(lì)本身，人們會(huì)因?yàn)閾碛袑?duì)稱的信息，感受到安全以及被信任，因此也可以激發(fā)大家的積極性。

　　在一個(gè)組織中，人們總是關(guān)注信任關(guān)系的建立，而建立信任關(guān)系的感知，就是是否可以獲得對(duì)稱的信息，是否可以建立一種平等的、親切的溝通氛圍和組織形態(tài)。我一直欣賞那些擁有親密無(wú)間合作關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，并不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間的一致性，而是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員可以開(kāi)誠(chéng)布公地交換信息，這種交換本身帶來(lái)了彼此的信任，并協(xié)同彼此完成很多在個(gè)人看來(lái)無(wú)法完成的任務(wù)。

　　在我們的身邊，你很容易看到這樣的組織，這些組織最大的特點(diǎn)是充滿活力，每個(gè)成員都在貢獻(xiàn)各自的價(jià)值，大家在一起共同探討如何展 現(xiàn)各自的能力，天賦和資源，我也曾經(jīng)在這樣組織當(dāng)中，只為了去感受用平臺(tái)屬性去打造組織的魅力。我們四個(gè)人在南京，因?yàn)橐粋€(gè)特殊的機(jī)緣組合在一起，然后我們決定一起去創(chuàng)造一個(gè)“夢(mèng)想空間”，當(dāng)我們把這個(gè)理念轉(zhuǎn)化為一個(gè)組織平臺(tái)設(shè)計(jì)的時(shí)候，在短短的兩天時(shí)間里，就有超過(guò)40人申請(qǐng)加入，大家歡快地貢獻(xiàn)著彼此的智慧、資源和能力，以一個(gè)極快的速度組合著成長(zhǎng)的要素，每個(gè)人把各自的信息交流到這個(gè)平臺(tái)上，讓一些變得容易起來(lái)，現(xiàn)在這個(gè)小小的空間，正在按照每個(gè)人的夢(mèng)想正在組合，很快可以看到“夢(mèng)想空間”變成現(xiàn)實(shí)。

　　在內(nèi)心深處，每個(gè)人都渴望獲得對(duì)稱的信息，都希望可以真正分享到組織內(nèi)部的一切，進(jìn)行坦誠(chéng)的交流。傳統(tǒng)的組織，為了確保組織目標(biāo) 以及資源的稀缺性得以有效使用，所以信息交流本身就被賦予了權(quán)限，也因?yàn)閷蛹?jí)設(shè)計(jì)的緣故，成員也無(wú)法真正做到平等的溝通，對(duì)稱的交流。

　　互聯(lián)網(wǎng)是經(jīng)濟(jì)與生活變化的主要驅(qū)動(dòng)力，它在改變?nèi)藗兩畹耐瑫r(shí)，也重塑了社會(huì)與組織，互聯(lián)網(wǎng)還在繼續(xù)發(fā)展，它已經(jīng)切切實(shí)實(shí)地改變 了人們生活和工作的方式，最大的改變是組織中的個(gè)體生存方式發(fā)生 了根本的改變，因?yàn)橥ㄟ^(guò)文件共享、博客、微信、社交網(wǎng)絡(luò)等等大量的協(xié)同信息，使創(chuàng)造力得到進(jìn)一步提升，讓個(gè)體顯現(xiàn)出更加獨(dú)特的價(jià) 值能力，如果可以讓人們擁有對(duì)稱的信息，創(chuàng)造力的釋放將會(huì)帶來(lái)不 可想象的空間。

　　寶潔公司利用外部科學(xué)網(wǎng)絡(luò)在公司外部產(chǎn)生了35%的新產(chǎn)品，三年前 這一數(shù)值還是20%，這使每一位研發(fā)人員的銷售量增長(zhǎng)了40%。通過(guò)在線的通力合作，世界各地的程序員自愿合作參與的源代碼開(kāi)發(fā)項(xiàng)目已經(jīng)超過(guò)10萬(wàn)個(gè)，比如 Linux，傳統(tǒng)軟件因此受到挑戰(zhàn)。擁有上萬(wàn)個(gè)活躍用戶的阿里巴巴，相比零售商店，已經(jīng)創(chuàng)造了“自助”的模式。這些奇跡幾乎每一時(shí)刻都在誕生，你看到身邊的一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)業(yè)故事，正是個(gè)體釋放能量的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。

　　組織中的每一個(gè)人，不論其職位高低，能力與職位如何，互聯(lián)網(wǎng)都會(huì)讓你在瞬間獲得來(lái)自各個(gè)地方的大量信息。任何創(chuàng)意都能在瞬傳遍全世界，而不要花費(fèi)數(shù)月或者數(shù)年時(shí)間慢慢滲透?jìng)鞑?。這一切導(dǎo)致了組織需要提供足夠的信息交流機(jī)會(huì)給每個(gè)成員，唯有這樣，才可以讓成員能夠與組織組合在一起。

　　責(zé)任固化

　　一家好的公司一定會(huì)在員工職業(yè)生涯管理上做出規(guī)劃，20世紀(jì)50年代傳統(tǒng)導(dǎo)向的“組織人”對(duì)成功有一個(gè)清晰的定義，甚至可以簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是獲得組織認(rèn)可，并承擔(dān)更高職責(zé)，獲得更高職位。然而，企業(yè)環(huán)境的改變，組織各層級(jí)成員被迫重新去理解“職業(yè)生涯成功”的定義，人們甚至?xí)磫?wèn)自己，職業(yè)生涯的成功是職位的成功嗎？職業(yè)生涯的成功是工作滿意度嗎？職業(yè)生涯的成功是技能和學(xué)習(xí)的成功嗎？職業(yè)生涯的成功是收入提升嗎？

　　從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)而言，職業(yè)生涯的成功的確以職位升遷為依據(jù)，因?yàn)檫@是可見(jiàn)的、可度量的，但是，在今天，人們對(duì)于職業(yè)生涯的成功定義的理解完全改變了，很多人甚至?xí)J(rèn)為，自由地控制的自己的時(shí)間是職業(yè)生涯成功的標(biāo)志，人們不再認(rèn)為向上升遷是成功的標(biāo)志，而個(gè)性化多元發(fā)展才是成功的標(biāo)志。

　　職業(yè)生涯的管理的核心，是“關(guān)注個(gè)體”，所以它也是組織用來(lái)解決與個(gè)體關(guān)系的方式方法，在傳統(tǒng)的組織里，這項(xiàng)工作常常被認(rèn)為是組織的職能并有管理者來(lái)承擔(dān)，企業(yè)會(huì)設(shè)定一個(gè)“指導(dǎo)者”來(lái)完成這個(gè)功能。我在華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院工作的時(shí)候，也承擔(dān)過(guò)年青教師的指導(dǎo)工作，這個(gè)機(jī)制的建立，的確有利于老教師向年青教師傳遞知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，我很高興有機(jī)會(huì)與曹老師、張老師一起成長(zhǎng)，她們今天已經(jīng)成為非常優(yōu)秀的老師，各自在自己的領(lǐng)域里勝任自己的工作。我自己也很愿意與其他老師分享，所以也在非正式的情形下，輔導(dǎo)過(guò)段老師、黃老師，同樣他們一樣成長(zhǎng)的非常順利，并且今天在自己的崗位上發(fā)揮著重要的作用。

　　但是這樣的指導(dǎo)者與被指導(dǎo)者的關(guān)系，并不能夠解決組織與個(gè)人成長(zhǎng)的問(wèn)題，一方面需要指導(dǎo)者與被指導(dǎo)者有著足夠的認(rèn)同與默契，另一 方面需要知識(shí)與技能的變化速度導(dǎo)致指導(dǎo)者與被指導(dǎo)者的界限越來(lái) 越模糊。因?yàn)椋ヂ?lián)網(wǎng)改變了個(gè)人與組織的關(guān)系，改變了個(gè)人與組織的力量對(duì)比，也同樣改變了指導(dǎo)者與被指導(dǎo)者的力量對(duì)比。今天的組織，更像是蜂巢，CEO 只是一個(gè)象征性的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個(gè)成員都高度自治，自我承擔(dān)職責(zé)，組織甚至不再能夠界定核心 員工，每個(gè)成員都需要發(fā)揮各自崗位的關(guān)鍵作用。

　　張瑞敏在海爾內(nèi)部倡導(dǎo)新的組織管理理念：“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度、員工自主經(jīng)營(yíng)。”這一切都是為了讓個(gè)體和組織 組合的時(shí)候，符合互聯(lián)網(wǎng)的組織管理要求。在華為倡導(dǎo)讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策，小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理，去 KPI 驅(qū)動(dòng)， 提倡員工自主責(zé)任驅(qū)動(dòng)。美的集團(tuán)也在 2015 年在家電行業(yè)率先推出合伙人制，幫助美的具備扁平、高效、精簡(jiǎn)的“小公司”的特質(zhì)，具備奮斗、敬業(yè)與超強(qiáng)執(zhí)行力的“創(chuàng)業(yè)公司”的特質(zhì)，需要具備開(kāi)放、 進(jìn)取、有激情、有事業(yè)沖動(dòng)的“新公司”的特質(zhì)。

　　最近看到對(duì)于華為管理特征描述的一個(gè)評(píng)價(jià)，我覺(jué)得非常形象：“流程固化，人員云化”，任正非把華為的組織打造成為“云”，通過(guò)流程 讓人員活化，并能夠讓彼此交互與協(xié)同。比如華為著名的“鐵三角” 組織模式，將原來(lái)前線的一個(gè)客戶經(jīng)理對(duì)客戶的模式，調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人小組。這樣的好處顯而易見(jiàn)，原來(lái)客戶經(jīng)理接觸客戶，而后再流程化地呼喚后方的解決方案專家和交付專家，內(nèi)耗非常多，現(xiàn)在三個(gè)人共同解決客戶的問(wèn)題。

　　因此對(duì)于一個(gè)組織而言，需要讓成員之間可以互動(dòng)，而不是固化在各自的崗位范圍內(nèi)，讓每個(gè)成員能夠高度自治的同時(shí)，又能夠與其他人共同工作，這樣才可以創(chuàng)造盡可能大的價(jià)值。比如微軟現(xiàn)在放棄了員工分級(jí)制，認(rèn)為任何層級(jí)的員工將來(lái)都可以變成組織運(yùn)行的中心，這樣的調(diào)整讓成員中之間有非常好的互動(dòng)，并構(gòu)建出新的價(jià)值關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。（本文完）

　　結(jié)語(yǔ)：

　　互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，個(gè)體要實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)一定要依附于組織；互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，組織要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)一定要依附于個(gè)體。這個(gè)表達(dá)不一定完全正確，但是的確是想說(shuō)明組織屬性在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，發(fā)生了根本性改變。