作者：王中  來(lái)源：  謀易智造   2015-08-20 08:46

　　【前言】

　　大戰(zhàn)真的即將來(lái)臨，而這次的大戰(zhàn)，不僅是與傳統(tǒng)對(duì)手的對(duì)決，更是同時(shí)面對(duì)養(yǎng)殖結(jié)構(gòu)變化、環(huán)保政策高壓、跨行業(yè)打劫者四大對(duì)手，對(duì)于敏銳者，這場(chǎng)大戰(zhàn)也許決定的是生死，所以，誰(shuí)都不敢懈怠。對(duì)于遲鈍者，也許只能成為這場(chǎng)大戰(zhàn)的犧牲品，會(huì)迅速出局。這是一場(chǎng)從未經(jīng)歷過(guò)的戰(zhàn)爭(zhēng)類型，因此，企業(yè)的轉(zhuǎn)型也變得充滿不確定性?！洞鬀Q戰(zhàn)-轉(zhuǎn)型期的最后一戰(zhàn)》，至少分為5個(gè)部分陸續(xù)發(fā)布，分別是：飼料企業(yè)、營(yíng)銷模式、經(jīng)銷商、銷售員、規(guī)模豬場(chǎng)。我們以中立精神分析行業(yè)，文章會(huì)提到部分企業(yè)，本人不帶立場(chǎng)，敬請(qǐng)海涵！

　　王中認(rèn)為：股市跌了還可以漲回來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)失敗意味著永遠(yuǎn)出局。今天，一個(gè)企業(yè)的興衰已經(jīng)系與決策者手里，是道的選擇，而不是給銷售員打雞血，搞步兵沖鋒。當(dāng)?shù)烙袉?wèn)題的時(shí)候，術(shù)則“泥牛入海”！未來(lái)一個(gè)月，我們會(huì)以連載的方式在“謀易智造”微信平臺(tái)發(fā)布，全篇沒(méi)有總字?jǐn)?shù)限制，但每次發(fā)布字?jǐn)?shù)以1500-2000為主。

　　四、如何打好“最后一戰(zhàn)”？

　　其實(shí)，如果能用短短一篇文章就能很容易地幫助您勝出“最后一戰(zhàn)”那是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)榻裉斓钠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)打得是系統(tǒng)戰(zhàn)。既然是“系統(tǒng)”就不可能是一夜之間可以建立的，但我們依然希望下面的觀點(diǎn)能夠給您一點(diǎn)啟發(fā)。謀易咨詢認(rèn)為，傳統(tǒng)飼料企業(yè)要想打贏轉(zhuǎn)型期的“最后一戰(zhàn)”至少要在四個(gè)方面有所作為。

　　▌“活”在機(jī)制

　　我上面用了大量的篇幅強(qiáng)調(diào)了在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下“機(jī)制”的重要性。機(jī)制解決的是什么問(wèn)題？是活力的問(wèn)題，當(dāng)然，可以給企業(yè)和組織注入活力的方法有很多，股權(quán)激勵(lì)只是其中之一。在我們所服務(wù)的企業(yè)當(dāng)中，很多因?yàn)榉N種原因，無(wú)法以股權(quán)的方式激勵(lì)，但照樣能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力。
       　　最近，日本的稻盛和夫在中國(guó)很火，不管是在京瓷，還是后來(lái)力挽狂瀾的日本航空，稻盛和夫的殺手锏之一就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。很多企業(yè)管理者都學(xué)阿米巴經(jīng)營(yíng)，但效果并不好，為何？因?yàn)樘P(guān)注阿米巴經(jīng)營(yíng)的方式、細(xì)節(jié)，而忽略了阿米巴最重要的核心—激發(fā)組織的活力。

　　一個(gè)組織存在的意義是什么？按照陳春花老師的說(shuō)法是“為了目標(biāo)而存在”，管理的價(jià)值之一是“實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一”。組織中的一個(gè)個(gè)個(gè)體，他們也是有目標(biāo)的，但和組織的目標(biāo)一致嗎？未必！比如，很多老板在臺(tái)上激情地演講，告訴臺(tái)下的員工，未來(lái)企業(yè)要做成一家上市公司，甚至是“中國(guó)最**”的公司，但你想沒(méi)想過(guò)？這些是組織的目標(biāo)，和下面的一個(gè)個(gè)員工有什么關(guān)系？如果你的目標(biāo)無(wú)法成為他目標(biāo)的一部分，顯然，你很難甚至無(wú)法激發(fā)他的活力。

　　我曾經(jīng)寫過(guò)一本《快意組織》，里面用大量的篇幅去講機(jī)制，講如何通過(guò)重構(gòu)有活力的機(jī)制，激發(fā)組織的活力。我們?cè)谳o導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，也是把很多精力用在機(jī)制的設(shè)計(jì)或改善上。沒(méi)有解決機(jī)制的問(wèn)題，打雞血、喊口號(hào)所帶來(lái)效果都是曇花一現(xiàn)，無(wú)法持久。

　　機(jī)制是解決人的問(wèn)題，因?yàn)槿耸且磺谐晒Φ幕A(chǔ)。有人未必贊同我的觀點(diǎn)，可能會(huì)說(shuō)：對(duì)飼料企業(yè)來(lái)說(shuō)，好產(chǎn)品是成功的基礎(chǔ)。但您想過(guò)沒(méi)有，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品控到銷售，無(wú)不是由人來(lái)實(shí)現(xiàn)的。關(guān)于機(jī)制的話題，我們實(shí)在無(wú)法用一篇短文來(lái)完整呈現(xiàn)，足足可以寫上一本書，在這里把它一再?gòu)?qiáng)調(diào)，是希望足以引起大家的重視。

　　關(guān)于機(jī)制的設(shè)計(jì)，大家可以參照我的《快意組織》一書。

　　▌“快”在（商業(yè)）模式　　很多人會(huì)說(shuō)：王中老師，為什么第二章節(jié)了，最重要的還不是產(chǎn)品？

　　美國(guó)高原資本的創(chuàng)始人在介紹商業(yè)模式的重要性和威力的時(shí)候，幾乎是有些武斷地說(shuō)：“回顧我們公司的成敗，每次的失敗都是因?yàn)榧夹g(shù)；每次的成功都是因?yàn)樯虡I(yè)模式與眾不同。”，我的看法大致與他相同。注解這個(gè)觀點(diǎn)最好的的案例就是曾經(jīng)雄踞世界500強(qiáng)的美國(guó)柯達(dá)公司，在技術(shù)方面據(jù)說(shuō)領(lǐng)先行業(yè)15年，最早發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)技術(shù)，但卻被數(shù)碼技術(shù)打敗了。

　　“紅杉資本”的沈南鵬在和記者聊天的時(shí)候，記者問(wèn)：“你們所投資的這些企業(yè)有什么特點(diǎn)？”他說(shuō)他偶然梳理了一下，“發(fā)現(xiàn)近期投資成功的16家企業(yè)當(dāng)中，沒(méi)有一家是產(chǎn)品領(lǐng)先的，而無(wú)一例外是因?yàn)樯虡I(yè)模式的創(chuàng)新。”由此可見(jiàn)，資本市場(chǎng)很看重商業(yè)模式，是用商業(yè)模式的邏輯推理未來(lái)的收益。

　　在這一章節(jié)開(kāi)始之前，我們先做一個(gè)小調(diào)查，問(wèn)題是：假如你是一個(gè)投資者，有機(jī)會(huì)入股下面的幾家企業(yè)，但只能選擇一個(gè)，你會(huì)選擇誰(shuí)？備選企業(yè)分別為：大北農(nóng)、雙胞胎、新希望六和、溫氏、正大。你會(huì)怎么選呢？很多人選擇了溫氏。你想過(guò)沒(méi)有？為什么是溫氏？你會(huì)發(fā)現(xiàn)溫氏的商業(yè)模式和其它企業(yè)有明顯的區(qū)別。今天大家都在談電商，談轉(zhuǎn)型和升級(jí)，但這些東西對(duì)溫氏的影響有多大？至少暫時(shí)，我們還看不到對(duì)它的沖擊和巨大影響。甚至溫氏在以“大華農(nóng)”為平臺(tái)整體上市的時(shí)候，資本市場(chǎng)給其定出了100元人民幣的目標(biāo)價(jià)。近期，股市在較大幅度的范圍內(nèi)震蕩，但溫氏（大華農(nóng)，股票代碼：300186）的股價(jià)依然保持堅(jiān)挺。

　　我們先看看什么是模式？對(duì)于商業(yè)模式，至今沒(méi)有一個(gè)非常權(quán)威的定義，但并不妨礙企業(yè)家們對(duì)商業(yè)模式重要性的推崇。哈佛商學(xué)院的定義是：“企業(yè)盈利所采取的核心業(yè)務(wù)決策與平衡”。美國(guó)人的表述中國(guó)人可能不好理解。但中國(guó)人的定義也一樣生澀難懂：“商業(yè)模式是一個(gè)完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個(gè)參與者和其在其中所起的作用，以及每一個(gè)參與者的潛在利益和相應(yīng)的利益來(lái)源和方式。

　　我個(gè)人的理解：一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式，是講如何獲取商業(yè)利益的故事，說(shuō)的是哪些人在其中以什么方式創(chuàng)造價(jià)值并分享利益。

　　好，現(xiàn)在我們問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：你能用5分鐘說(shuō)清楚你的企業(yè)商業(yè)模式嗎？事實(shí)上，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者自己也說(shuō)不清楚。我們?yōu)槭裁匆谖磥?lái)重視商業(yè)模式？因?yàn)橐晕覍?duì)商業(yè)模式的理解，它（商業(yè)模式）解決了兩個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題：第一，如何獲利和關(guān)聯(lián)者利益分配的問(wèn)題。你解決了這個(gè)，無(wú)論是資本市場(chǎng)還是參與者，都比較清晰，愿意給你更多的支持；第二，它解決了效率問(wèn)題。我一直說(shuō)，一個(gè)好的模式代表它可以更有效率的去推進(jìn)和發(fā)展。

　　模式兩個(gè)字把它拆開(kāi)，按字面去理解，“模”是模板，是榜樣；“式”是招式，是方法、流程和標(biāo)準(zhǔn)。有清晰的流程、方法、標(biāo)準(zhǔn)，再做出成功的模板，大家就會(huì)有信心、有方法，效率自然有所提高。

　　通威和海大在水產(chǎn)飼料領(lǐng)域一直相互是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是個(gè)無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)，在過(guò)去至少5年的時(shí)間里，兩家企業(yè)一直針?shù)h相對(duì)，都消耗了大量的彈藥（資源和利潤(rùn)）。但現(xiàn)在，我們可以看到，除了常規(guī)的競(jìng)爭(zhēng)外，兩家企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行了商業(yè)模式的差異化選擇。

　　“海大”的路線是：通過(guò)種苗、飼料、水投品、服務(wù)的一體化，創(chuàng)造客戶價(jià)值，打造屬于海大的競(jìng)爭(zhēng)力；而“通威”則提出了“科技營(yíng)銷”和“漁光一體化”的整合，力爭(zhēng)通過(guò)種苗、飼料、科技、服務(wù)、光伏電站等更多的資源整合，形成水產(chǎn)養(yǎng)殖的綜合效益最大化。雖有殊途同歸的地方，但在商業(yè)模式的設(shè)計(jì)上，依然充分考慮到了自己獨(dú)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)資源。

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