2015-07-27 陳春花 泰山管理學院

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　　春暖花開

　　導語： 改革開放的30年，中國企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷著風起云涌的變幻。為什么有的企業(yè)可以借助市場開放和政策推動，成功把握機會并尋找到自己的市場位置，而有的企業(yè)卻迷失了最初可以立足于市場的能力，最終無奈退出呢？中國企業(yè)到底缺失了什么？ 文／陳春花（微信公眾號：春暖花開）

　　在人們的注意力不斷移向新的變化的今天，我還是建議企業(yè)領導者安靜下來思考：為什么會出現(xiàn)眾多企業(yè)不復存在的現(xiàn)象？今天依然存活的企業(yè)，是否可以確定今后可以走的更好？這兩個問題需要企業(yè)自己尋找到答案，但是有一點可以確定，如果再次迷失，不知道企業(yè)需要解決的問題是什么，企業(yè)就不會像現(xiàn)在這樣幸運：顧客會寬容并給予企業(yè)修正的機會。因為上述企業(yè)的表現(xiàn)，確切的說是缺失了企業(yè)發(fā)展的關鍵因素---顧客的認同。如果企業(yè)缺失這些東西，企業(yè)就是無法走的更遠的，我把這些因素歸納為三個：戰(zhàn)略、與環(huán)境互動、領導者的遠見。缺乏戰(zhàn)略中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略。中國企業(yè)為什么走不遠，很大程度上是戰(zhàn)略缺失的原因，大部分的企業(yè)只是能夠解決眼前的問題，更多的關注如何競爭，與誰競爭的問題，就如騰訊和360之間的紛爭，如果企業(yè)陷入這樣的紛爭，就表明企業(yè)沒有戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略不會基于同行的競爭，而是基于顧客價值的創(chuàng)造，基于對于未來的判斷，基于對于變化的認識和準備，而這些基于變化和未來的判斷就是戰(zhàn)略邏輯的能力，中國企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯。

　　絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力。這些企業(yè)追求的是解決問題，而解決問題是管理思考而非戰(zhàn)略思考。2005年我參加一個關于中國是否可以誕生行業(yè)“冠軍”的研討會，雖然大家得出的結論是能夠誕生行業(yè)冠軍，只是話題卻是圍繞著，如何打造接班人，如何提升管理效率，如何降低成本，怎樣發(fā)揮人力資源的能力等等。這些話題所呈現(xiàn)出來的思考是關于企業(yè)內部管理與效率如何提升的方向，而以內部提升作為思考的出發(fā)點，正是管理理念而非戰(zhàn)略思考。就拿中國的家電行業(yè)來說，在20世紀80-90年代，因為中國家電企業(yè)在戰(zhàn)略上選擇低成本，用價格作為貼近顧客的能力，低成本的戰(zhàn)略幫助中國家電企業(yè)全行業(yè)戰(zhàn)勝了國外品牌在中國市場的地位，使得全行業(yè)具有了擁有中國消費市場的能力，并因此具有了參與國際分工的能力，使得世界家電制造中心轉移到中國，并成就了這個產(chǎn)業(yè)全球化的成就。到了2000年，在家電行業(yè)，隨著三星的崛起，全行業(yè)進入到技術創(chuàng)新的發(fā)展階段，技術所帶來的變化是顧客所期待并接受的關鍵要素，成本已經(jīng)成為企業(yè)內部管理問題，不再是戰(zhàn)略要素。但是中國家電企業(yè)依然以成本作為自身發(fā)展的核心要素，不斷在成本與價格上作出努力，然而這些努力并沒有為中國家電企業(yè)帶來持續(xù)的競爭力，相反，到了2000年之后，以三星、西門子為代表的海外品牌開始占據(jù)消費類電子領導者地位，中國家電企業(yè)因為戰(zhàn)略的缺失，失去了原有的主動的行業(yè)地位，而讓自己陷入了低附加價值的制造低端，品牌也無法得到溢價，甚至在由技術起關鍵因素的品類上也失去了競爭地位。

　　缺少與環(huán)境的互動中國企業(yè)缺少與環(huán)境的互動。企業(yè)能否與環(huán)境互動，是否具備與環(huán)境的匹配能力是直接影響企業(yè)能否長久的又一個關鍵因素。大部分企業(yè)因為沒有解決好和環(huán)境的匹配程度而喪失了未來的市場和機會。摩托羅拉在環(huán)境進入到數(shù)字時代時，依然堅信模擬信號的價值，結果在短短的幾年時間里就被諾基亞超越，至今仍無法重回手機行業(yè)的龍頭位置。而當手機作為智能終端進入人們的生活中時，諾基亞依然確認自己在手機產(chǎn)品上的規(guī)模效應，并沒有很好的與環(huán)境互動，在2012年的第一季度，失去了全球手機龍頭老大的地位。三星借助于與蘋果的競爭，一躍而成為手機行業(yè)的領導者。因為與環(huán)境互動的能力不足而失去行業(yè)優(yōu)越地位的企業(yè)比比皆是，另一個典型的例子是柯達公司，這個昔日最著名的成像公司，因為無法適應數(shù)字時代的到來，令人倍感悲傷的淡出了人們的視野。

　　環(huán)境作為直接影響組織績效的外部力量，特別是技術的迅猛發(fā)展，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生著越來越大的能量，我真的擔心中國企業(yè)是否也和摩托羅拉、柯達公司一樣，還在堅信成本優(yōu)勢、規(guī)模和資源投放，事實上今天的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，復雜程度也增加很多，更重要的是消費者在發(fā)生著巨大的變化，企業(yè)戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來做選擇和判斷，企業(yè)戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應環(huán)境的趨勢。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動，企業(yè)不可能具有競爭力，正是每一次對于環(huán)境變化的深刻理解，才使得那些領先的公司始終保持了領先位置。所以具有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是一個和環(huán)境能夠互動的企業(yè)，他們會了解到環(huán)境的變化，會以變化作為戰(zhàn)略的依據(jù)和選擇的前提，他們知道選擇做什么和選擇不做什么，他們更能夠利用變化并引領變化。

　　領導者遠見不足中國企業(yè)領導者遠見不足。具有戰(zhàn)略的企業(yè)另外一個特點是領導者具有遠見，在這個方面一些中國企業(yè)領導者顯得更加薄弱。如果觀察那些成功的企業(yè)，持續(xù)領先的企業(yè)，他們的領導者都具有非凡的遠見和魄力，就如IBM的郭士納、華為的任正非，這些領導者總是可以清醒的面對變化，提前做出準備，這樣的領導者最大的特點就是能夠以未來決定現(xiàn)在。人們認為成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性地開辟了新的商業(yè)領域，其實成功企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮以及對于顧客價值實現(xiàn)的遠見卓識，而能夠轉化出創(chuàng)新成果則是依賴于企業(yè)領導者的判斷和遠見，沒有領導者不斷的超越自身，不斷超越環(huán)境，是無法看到創(chuàng)新帶來的成效的。1993年，郭士納出任IBM的總裁，當時的IBM固步自封、堅信自己的技術，分公司各自為政，是一個管理零散的硬件廠商。郭士納對IBM的成員說：“我認為我們面臨的最大挑戰(zhàn)就是要讓我們的戰(zhàn)略、結構和文化適應不斷變化的世界。我不能保證這一歷程會簡單快捷，我們采取的步驟將大刀闊斧而非小心翼翼。”郭士納就是用這樣的決心和意志力，帶領IBM迎接環(huán)境的改變，并使得全公司完成以客戶為先，向技術與服務方案提供商、全球整合業(yè)務、全球共用的管理系統(tǒng)的全面轉型，使得IBM脫離了將要破產(chǎn)的困境。

　　確立戰(zhàn)略、與環(huán)境互動，超越自我的領導者遠見是中國企業(yè)發(fā)展需要獲取的關鍵要素，我曾經(jīng)在多種場合陳述上面的觀點，一則因為企業(yè)還沒有意識到問題的嚴重性，二則因為中國企業(yè)實踐的認知困境，在過去的時間里面，中國企業(yè)成功更多的源于企業(yè)自身對于資源把握的能力，只要擁有資源就可以獲得成功，是很多中國企業(yè)的共識。即便是到了今天，還有很多房地產(chǎn)企業(yè)依然認為擁有土地資源和資金資源是這個行業(yè)的關鍵成功因素，很多房地產(chǎn)企業(yè)還是從這兩個資源要素展開自己的發(fā)展邏輯，但是這些房地產(chǎn)企業(yè)沒有意識到，市場發(fā)展到今天，影響房地產(chǎn)企業(yè)的關鍵因素是顧客選擇的能力，供應商的能力、以及需求改變，對于顧客的理解，以及供應鏈的管理和價值貢獻能力成為至關重要的要素，如果不能夠做出相應的改變，一些房地產(chǎn)企業(yè)就會被市場淘汰。而這樣的市場環(huán)境就需要房地產(chǎn)企業(yè)的領導者超越自己對于行業(yè)的理解，對于盈利的理解，以及對于價值鏈、價值貢獻的理解，這些要求都是企業(yè)領導者自身需要超越和改變的，唯有此，中國企業(yè)才不至于缺失了企業(yè)發(fā)展的關鍵要素。(本文完)

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